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Kaizen

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Kaizen ist eine Sammlung von einfachen Prinzipien zur Verbesserung der Arbeit. Kaizen ist aber auch eine Management-Philosophie, die das Denken und Handeln in vielen Unternehmen revolutioniert hat: Jeder Mitarbeiter soll seine Tätigkeiten und seinen Arbeitsplatz permanent kritisch hinterfragen und seine Arbeitsweise kontinuierlich verbessern.

Mit Kaizen permanent an Verbesserungen denken

Kaizen ist eine grundlegende Einstellung eines Mitarbeiters zur eigenen Arbeit, zum Arbeitsplatz und zur Qualität von Abläufen und Produkten. Wer Kaizen „lebt“, ist fest davon überzeugt, dass es immer etwas zu verbessern, zu vereinfachen oder zu optimieren gibt. Deshalb wird Kaizen im Deutschen auch als Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung bezeichnet und dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gleichgesetzt.

Kaizen ist keine Methode und kein Werkzeug, sondern eine Denkweise, die alle Mitarbeiter verinnerlichen und bei ihren Aktivitäten verwirklichen sollen. Masaaki Imai, der „Erfinder“ von Kaizen, formuliert diese Denkweise so: „Die Botschaft von Kaizen heißt, es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen.“

Die Prinzipien von Kaizen 

Um die Denkweise des Kaizen besser verständlich zu machen, werden damit einige Prinzipien verknüpft, die das Denken und Handeln der Mitarbeiter leiten sollen. Diese Prinzipien sind:

  • tägliche Verbesserungen in allen Bereichen eines Unternehmens
  • jede Verschwendung von Material, Zeit und Geld vermeiden
  • alle nachgelagerten Prozessschritte als Kunden betrachten und daraufhin die Leistungen verbessern
  • Verbesserungen sind immer möglich, es gibt kein Ende
  • ständige Verbesserungen erfolgen im Kleinen und schrittweise
  • keine Beschränkungen in Bezug auf den Anwendungsbereich; Produkte, Services, Prozesse, Tätigkeiten, Technik, Arbeitsplatz – alles kann verbessert werden
  • unterschiedliche Methoden und Werkzeuge werden eingesetzt, entscheidend ist die Wirkung, nicht die Vorgehensweise
  • Arbeitsplätze, Arbeitsbereiche und die Situation werden „vor Ort“ betrachtet, die Dinge werden live angeschaut und analysiert
  • mit ständigen Verbesserungen werden immer höhere Standards gesetzt und zur Regel gemacht

Kaizen ist eine Aufgabe aller Mitarbeiter im Unternehmen

Sämtliche Mitarbeiter eines Unternehmens sind in das Kaizen unmittelbar eingebunden. Alle müssen mitmachen. Jeder einzelne Mitarbeiter soll deshalb einen entsprechenden Teil seiner Arbeitszeit für Kaizen investieren und sein Engagement auf die Umsetzung ausrichten. Dabei übernehmen die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen jeweils andere Aufgaben innerhalb des Kaizen:

  • Das Top-Management muss Kaizen als grundlegendes Prinzip einführen und die Umsetzung vorantreiben und überwachen. Es schafft die förderlichen Rahmenbedingungen im Unternehmen.
  • Das mittlere Management setzt die Vorgaben des Top-Managements um und sorgt dafür, dass Standards eingehalten werden. Außerdem fördert es die Denkweise durch entsprechende Schulungsangebote.
  • Meister und Teamleiter unterstützen die Mitarbeiter bei der Entwicklung von Ideen und bei der Umsetzung. Sie übernehmen das Erfolgs-Controlling.
  • Die Arbeiter und Sachbearbeiter auf der operativen Ebene erarbeiten konkrete Verbesserungsvorschläge und setzen diese um. Dies kann auch in Kleingruppen erfolgen. Die Kaizen-Mitarbeiter verbessern ihre Fachkenntnis und ihr Erfahrungswissen durch Teilnahme an Weiterbildungsangeboten.

Kaizen ist immer und überall anwendbar

Auch wenn Kaizen ursprünglich im Rahmen der Autoindustrie (Toyota Produktionssystem) mit ihren Fertigungs- und Montageprozessen entwickelt und eingesetzt wurde, so gibt es keine Organisation und kein Unternehmen – egal aus welcher Branche –, das seine Leistungen und seine Qualität in Bezug auf Kunden, Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse nicht verbessern kann. Kaizen ist zu einer universellen Denkweise in allen Unternehmen und allen Branchen geworden.

In Unternehmen ohne Kaizen gilt, dass sich alle Mitarbeiter an die bestehenden Regeln und Abläufe halten. Nur wenige Manager haben die Aufgabe darüber nachzudenken, was grundsätzlich und langfristig verbessert werden kann. Die Kaizen-Denkweise besagt: Jeder Mitarbeiter muss jeden Tag darüber nachdenken und Vorschläge machen, was an seiner Arbeit oder in seinem Bereich verbessert, vereinfacht oder optimiert werden kann.

Warum Lean Management

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Beim Lean Management geht es nicht nur darum, Lean Methoden und Lean Tools einzusetzen. Es geht vor allem darum, die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter zu ändern.

Viele Unternehmen schulen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Lean-Methoden und Lean-Tools. Die Ziele dabei: Eine stärkere Kundenausrichtung und stabilere Qualität bei niedrigeren Kosten. Auch Führungskräfte haben den Lean-Gedanken in ihren Zielvorgaben stehen, oder es gibt Teams, die sich ausschließlich mit dem Einführen von Lean Management befassen. Aber was steckt eigentlich genau hinter Lean Management?

Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden

Bei Lean Management steht die Arbeitsqualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Fokus, denn nur die können gute Produkte herstellen. Ein Credo des Autobauers Toyota etwa lautet: „Die meisten Automobilisten bauen gute Autos. Wir ‚bauen‘ gute Leute und die bauen gute Autos.“ Toyota gilt mit seinem „Toyota Production System“ (TPS) als Benchmark für Lean-Produktion. Als Kernelemente von TPS gelten:

  • Synchronisierung und Standardisierung der Prozesse
  • Vermeiden von Fehlern
  • Verbessern der Produktionsanlagen
  • Systematische Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter


Dahinter steckt das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen). Dieses wird auch in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: „Wir wollen langfristig als Unternehmen überleben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Produkte für den Kunden produzieren.“

Lean Management heißt Kundenorientierung und Kostensenkung

Lean Management bezeichnet die Gesamtheit der Methoden, Denkprinzipien und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. Aber wird diese sehr nüchterne Beschreibung Lean Management überhaupt gerecht? Ist Lean Management nicht vielmehr eine Philosophie und damit keine reine Anwendung von Lean-Tools und -Methoden?

Lean Management verfolgt das Ziel, unternehmensübergreifend und unternehmensintern eine starke Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die komplette Wertschöpfungskette zu erreichen. Die grundlegenden Gedanken beziehen sich dabei auf die Lösung von Problemen, verbunden mit einer kontinuierlichen Verbesserung. Lean Management zielt deshalb darauf ab, Probleme sichtbar zu machen anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Welches Unternehmen „belohnt“‘ Mitarbeiter, die Fehler machen beziehungsweise Probleme aufdecken?

Lean Management sieht Fehler als Chance zur Verbesserung

Der Kern von Lean Management ist, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Fehler nicht, wie allgemein oft üblich, verurteilt, sondern, ebenso wie die erkannten Probleme, als Möglichkeit der Weiterentwicklung und Verbesserung sieht. Das Vermeiden von Verschwendung und die damit einhergehende Steigerung der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich, wie viele Beispiele aus der Praxis zeigen, mittels der bekannten Lean-Methoden und -Tools gut managen. Schwierig wird es aber immer dann, wenn Unternehmen die Art und Vorgehensweise dabei zum Arbeitsalltag machen wollen, wenn Lean-Methoden also zum integralen Bestandteil des Arbeitens in der Organisation werden sollen. Dann kommt es oft zu Widerständen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Lean Management erfordert eine neue Einstellung

Der US-Amerikaner Mike Rother, ein Guru der Lean-Szene und Autor des Buchs „Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden“, beschreibt den Zusammenhang zwischen Lean-Tools beziehungsweise -Methoden und Lean Management gerne mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und -Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen größeren, unsichtbaren Teil, der sich unter der Wasseroberfläche befindet. Viele Unternehmen lassen beim Einführen eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs entweder völlig außer Acht oder sie verschieben seine Bearbeitung.

Dabei vergessen sie, dass es bei der Lean-Philosophie vor allem um die Bereitschaft geht, Verhaltensweisen grundlegend zu überdenken, gegebenenfalls zu ändern und damit einen grundlegenden Kulturwandel im Unternehmen herbeizuführen. Das oft im Zusammenhang mit „Lean“ zitierte „weniger ist mehr“ kann man auch so interpretieren, dass es weniger um die Tools als um die richtige Einstellung geht, um Lean Management und Lean-Produktion dauerhaft und mit Erfolg in Unternehmen einzusetzen. Ein Schraubenschlüssel allein reicht nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht.

Lean Management verlangt flexibles Verhalten

Beim Lean-Gedanken stehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Menschen im Fokus. Sie müssen für ein Überprüfen und gegebenenfalls Revidieren ihrer Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Der Lean-Gedanke beziehungsweise die Lean-Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel kann nur dauerhaft Erfolge bringen, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, das „Mindset“ und Verhalten anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern. 

Basierend auf dieser neuen Einstellung, die im Wesentlichen auf dem Lösen von Problemen und kontinuierlicher Verbesserung beruht, kann aus der Anwendung von erprobten Lean-Methoden eine wichtige Stütze der Kundenorientierung, Flexibilisierung, Steigerung des Outputs und somit letztendlich des andauernden Erfolgs eines Unternehmens werden.

Bei Lean Management ist der Weg das Ziel

Bei der Einführung von „Lean“ sollte das Management also überzeugt werden, dass Lean Management nur funktionieren kann, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulässt und Probleme sichtbar macht statt sie zu verstecken. Es geht auch darum aufzuzeigen, dass dauerhafte Erfolge bei der Einführung von „Lean“ nur durch eine grundlegende Änderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter erreicht werden können. Und schlussendlich geht es um die Überzeugung, dass bei der Einführung von „Lean“ der Weg das Ziel ist und es sich hierbei nicht nur um ein weiteres Management-Projekt handelt, das irgendwann abgeschlossen sein wird.

So verstanden kann Lean Management eine wichtige Säule im Unternehmen sein, um sich auf ständig ändernde Marktanforderungen und immer neue interne und externe Herausforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn jeder Mitarbeiter und das ganze Unternehmen können so aus Fehlern lernen und scheinbar Selbstverständliches und Unabänderliches hinterfragen. Es entwickelt sich sozusagen eine Routine darin, sich ständig zu verbessern.

KVP

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KVP kann grundsätzlich in allen Bereichen eines Unternehmens eingesetzt werden.

Was ist KVP?

Die kontinuierliche Verbesserung (KVP) stammt aus der Serienproduktion der Automobilbranche und wurde maßgeblich geprägt von Toyota und dem sogenannten Toyota-Produktionssystem. Durch die kontinuierliche Verbesserung sollen die Effizienz und die Qualität der Prozesse gesteigert werden. Im Vordergrund stehen dabei viele kleine Verbesserungen an den Arbeitsplätzen, die von den Mitarbeitern selbst im Team entwickelt und umgesetzt werden.

Merkmale der kontinuierlichen Verbesserung sind:

  • KVP ist die Aufforderung an jeden einzelnen Mitarbeiter, selbst zur Verbesserung beizutragen.
  • KVP zeichnet sich durch die Vielzahl von Maßnahmen aus, die schnell und unbürokratisch im Alltag umgesetzt werden.
  • Für KVP gibt es keine Beschränkungen in Bezug auf den Anwendungsbereich; Produkte, Services, Prozesse, Tätigkeiten, Technik, Arbeitsplatz – alles kann verbessert werden.
  • Für KVP gibt es kein Ende – es gibt immer etwas zu verbessern.
  • Es spielt keine Rolle, wie eine Verbesserung erreicht wird, entscheidend ist die Wirkung, nicht die Vorgehensweise.
  • Wichtig sind Prinzipien wie: Aussortieren, Vermeiden, Sauberkeit, Aufräumen, Ordnung, Einfachheit, Standardisierung sowie Regeln festlegen und einhalten.

Beispiele für kontinuierliche Verbesserungsprozesse

So vielfältig die Prozesse und Tätigkeiten in einem Unternehmen sind, so vielfältig sind die Möglichkeiten für kontinuierliche Verbesserungen. KVP kann grundsätzlich überall im Unternehmen eingesetzt werden. Die folgenden Beispiele illustrieren, welche Verbesserungen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen möglich sind.

Büroarbeitsplatz

Der Schreibtisch und die Ablage sollen so aufgeräumt werden, dass nur die wirklich benötigten Dinge vorhanden sind. Diese Dinge liegen an einem definierten Platz und in einer festgelegten Ordnung. Die Mitarbeiter müssen dann nicht lange danach suchen, die Abläufe werden beschleunigt, und es passieren weniger Fehler.

Beispiele für KVP am Büroarbeitsplatz:

  • Auf dem Schreibtisch gibt es eindeutig beschriftete Fächer oder Mappen für einzelne Vorgänge oder Projekte.
  • Stifte, Locher, Hefter und andere Arbeitsgeräte, die häufig gebraucht werden, sind in Griffweite.
  • Was nicht häufig gebraucht wird, befindet sich an einem festgelegten Ablageplatz und wird nach jeder Benutzung wieder zurückgebracht.
  • Mappen, Ordner und Schränke sind eindeutig beschriftet.
  • Farben werden als Ordnungs- und Orientierungshilfe eingesetzt.
  • Für komplexe Aufgaben gibt es Checklisten und Prozessbeschreibungen.
  • Häufig benötigte Telefonnummern sind eingespeichert.
  • Alle Dokumente und Dateien sind eindeutig und verständlich benannt, so dass sie schnell gefunden werden.
  • Bei der Dateiverwaltung wird mit Favoriten gearbeitet.
  • Dinge, die nicht gebraucht werden, werden regelmäßig aussortiert und entfernt.
  • Für Routinearbeitungen an Dokumenten gibt es Shortcuts (mehrere Schritte mit einem Tastebefehl).

Fertigung und Montage 

In der Fertigung und Montage geht es darum, dass die Mitarbeiter keine langen Wege gehen, dass alle Werkzeuge und Werkstücke im direkten Zugriff sind und dass alle Bewegungsabläufe leicht fallen. Zudem sollen keine Fehler bei der Bearbeitung passieren. Dazu müssen alle Maschinen, Werkzeuge, Messgeräte, Zuführungen von Werkstücken und Material, Abführungen von bearbeiteten Stücken sowie die dabei notwendigen Informationen perfekt aufeinander abgestimmt werden.

Beispiele für KVP in der Fertigung:

  • Werkzeuge und Messgeräte liegen nicht herum, sondern befinden sich in Griffweite.
  • Jedes Werkzeug und Messgerät hat seinen eigenen, definierten Platz.
  • Der Arbeitsplatz ist sauber.
  • Alle wichtigen Informationen sind sichtbar und verständlich, wenn notwendig, auch in unterschiedlichen Sprachen.
  • Fertigungsunterlagen oder Fertigungsinformationen wie etwa Statistiken sind in elektronischer Form schnell abrufbar.
  • Handbücher sind speziell für den jeweiligen Arbeitsplatz erstellt (zum Beispiel als Prozessbeschreibung oder Checkliste) und für jeden Nutzer schnell zu finden und zu nutzen.
  • Die Zuführung von Werkstücken und Materialien ist automatisiert oder erfolgt mit minimalen Bewegungsabläufen.
  • Maschinen und Werkzeuge werden regelmäßig geprüft, gereinigt und gewartet.

Arbeitsbedingungen

Jeder Arbeitsplatz wird daraufhin untersucht, ob es Tätigkeiten gibt, die schnell ermüden, z.B. weil Mitarbeiter sich bücken oder schwere Lasten heben müssen. Außerdem werden Gefahrenquellen ermittelt. Dann werden einfache Vorrichtungen gebaut, mit denen sich Belastungen und Gefahren vermeiden lassen und die die Arbeitsbedingungen für den Mitarbeiter verbessern. Dadurch sinken Gesundheitsprobleme der Mitarbeiter und Abläufe können beschleunigt werden.

Beispiele für kontinuierliche Verbesserungen bei den Arbeitsbedingungen:

  • Der Arbeitsplatz ist sauber, aufgeräumt, gut beleuchtet und belüftet.
  • Wer viel am Bildschirm arbeitet, hat einen zweiten Bildschirm und damit mehr Arbeitsfläche und eine bessere Übersicht.
  • Schwere Lasten werden mit speziellen Vorrichtungen gehoben.
  • Wenn sich ein Mitarbeiter bücken, strecken oder verrenken muss, werden die Dinge, nach denen er greift, anders angeordnet.
  • Gefahren durch lose Teile, Elektrizität, Hitze, unbefestigte Einrichtungen oder fehlende Absperrungen werden beseitigt.
  • Gemeinschaftseinrichtungen wie beispielsweise Besprechungsräume, Küchen oder Sanitäranlagen sind sauber und aufgeräumt.

Formulare und Formalitäten

In Unternehmen sind manche Abläufe im Laufe der Zeit sehr komplex geworden, ohne dass dies für den Zweck notwendig wäre. In Formularen müssen viele Angaben gemacht werden, die niemand braucht. Aufgaben oder Tätigkeiten werden mehrfach überprüft, ohne dass dadurch die Qualität verbessert wird. Vorgesetzte werden über Vorgänge informiert, die für sie irrelevant sind. Beispiele dafür sind Reiseanträge oder Beschaffungsanträge. Die Regelungen, die sich die Unternehmen dabei gegeben haben, sind weitreichender als das, was gesetzlich vorgeschrieben oder zweckmäßig ist. Hier gibt es oft Einsparpotenziale, die im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung erkannt und erschlossen werden können.

Beispiele für Verbesserungen bei Formularen:

  • einfache und verständliche Sprache verwenden
  • keine unbekannten oder mehrdeutige Begriffe verwenden
  • Musterformular beilegen („so sieht es ausgefüllt aus“)
  • verständliche und kurze Erläuterungen zum Ausfüllen anbieten
  • keine Daten abfragen, die nicht gebraucht werden
  • auf Lesbarkeit und ausreichende Schriftgröße achten
  • Felder zum Ausfüllen ausreichend groß gestalten
  • klar erläutern, welches Formular für welchen Zweck gedacht ist („wenn dieser Sachverhalt, dann dieses Formular“)
  • alle Formulare hinsichtlich Layout und Aufbau gleichartig gestalten
  • Formulare zentral ablegen und verwalten, veraltete Versionen löschen
  • Telefonnummer angeben, wo man im Zweifel nachfragen kann

Projektmanagement Methoden

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Scrum, Wasserfall, Lean, Kanban: Diesen und ähnlichen Schlagworten kann man heutzutage nicht mehr entkommen, wenn über Projekte gesprochen wird. Doch hast du selbst noch den Überblick, welche Projektmanagement-Ansätze es gibt und wofür sie eingesetzt werden? Oder fühlst du dich manchmal überrollt und nimmst dir immer wieder vor, dich „up to date“ zu halten, das bald mal nachzulesen?

Keine Sorge: Keiner weiß alles, und zum Mitreden reicht oft bereits ein grober Überblick aus. Genau dafür gibt es diesen Artikel: Am Ende kannst du die beliebtesten zumindest einordnen und musst nicht mit leerem Blick neben deinen Kollegen stehen und so tun, als wären deine Schnürsenkel besonders spannend.  Dann fangen wir noch einmal gaaanz von vorn an:


Was ist Projektmanagement?

Projektmanagement ist im Grunde nichts anderes, als das Organisieren von Menschen, die gemeinsam eine Aufgabe erledigen möchten oder sollen. Anders ausgedrückt: Projektmanagement umfasst das Planen, Durchführen, Steuern, Kontrollieren und Kommunizieren von komplexen Vorhaben. Diese Vorhaben können unterschiedlichste Größen und Komplexitätsstufen haben:

  • Der Sommerurlaub mit der gesamten Familie
  • Die Weihnachtsfeier des Angelclubs
  • Die Organisation der weltgrößten Messe für Wohnmobile
  • Die Entwicklung einer App zur automatischen Kindererziehung
  • Der Bau eines neuen Hauptstadtflughafens

So verschieden Projekte sind, so unterschiedlich können die Aufgabenstellungen angegangen werden:

Was sind Projektmanagement-Methodiken?

Eine Projektmanagement-Methodik beschreibt ein System aus Vorgehensweisen, Techniken, Abläufen und Regeln, die von den Beteiligten einer Organisation oder Fachrichtung angewendet werden. 

Im Grunde handelt es sich um nichts anderes als Prozesse, die einen Projektmanager während eines gesamten Projekts unterstützen. Die meisten Ansätze verfügen über eigene Strategien, Abläufe und Rollenbeschreibungen, die idealerweise zur Art des Projektes passen. 

Ein Bau einer Lagerhalle verlangt nach anderen Techniken als die Entwicklung einer Routenplaner-App – und genau deshalb lohnt ein Überblick über die verschiedenen Ansätze.

Achtung, Achtung: Wortklauberei ist hier nicht unser Ziel, deshalb könnte dieser Artikel manch einem Puristen im Projektmanagement die Tränen in die Augen treiben. In den folgenden Abschnitten wird nicht streng nach den Begriffen Standard, Methodik und Vorgehensmodell unterschieden. Die Sprache ist daher salopp und vielleicht etwas bunt durcheinander gewürfelt. Warum? Weil wir den Blick auf das Wesentliche lenken wollen und die meisten unserer Leser dies sehr zu schätzen wissen. 

Traditionelles Projektmanagement

Traditionell, klassisch, Wasserfall: Dieser von manchen verächtlich als „altmodisch“ bezeichnete Ansatz stammt aus der Produktions- und Bauindustrie. Das Grundprinzip: Liste alle Aufgaben auf und arbeite sie der Reihe nach ab. Die nächste Phase beginnt erst dann, wenn die vorherige abgeschlossen wurde – und das sieht aus wie ein Wasserfall: 


Anzahl und Namen der Phasen unterscheiden sich je nach Standard und Branche erheblich. In seiner strengsten Form gilt der Wasserfall einheitlich für das gesamte Projekt. Jedoch auch wenn es unterschiedliche Wasserfälle, z.B. für unterschiedliche Teilprojekte gibt, spricht man von einem traditionell geplanten Projekt.

Im traditionellen Projektmanagement haben sich verschiedene Standards herausgebildet, von denen die wichtigsten die drei folgenden sind: 

PMI/PMBOK 

PMBOK steht für „Project Management Body of Knowledge“ und wird vom US-amerikanischen Project Management Institute (PMI) verwaltet. Projekte werden in 5 Prozessgruppen (ähnlich wie Phasen) untergliedert: Initiierung, Planung, Durchführung, Überwachung und Kontrolle sowie Abschluss. Zusätzlich dazu werden 10 Knowledge Areasunterscheiden, wie zum Beispiel Kosten- oder Qualitätsmanagement. Insgesamt erhält ein Projektmanager eine umfangreichen Werkzeugkoffer mit Best Practices, Konventionen und Techniken in die Hand gedrückt. PMBOK/PMI ist weltweit und besonders in Nordamerika weit verbreitet. 

PRINCE2

PRINCE2 hat nichts Königliches an sich, sondern steht für „Projects IN Controlled Environments“. Der Standard wurde in den späten achtziger Jahren von der britischen Regierung als Standard für IT-Projekte entwickelt. Was bedeutet die 2? Nichts anderes als ein nettes Update im Jahr 1996.

PRINCE2 stellt ein Rahmenwerk mit klaren Prozessen und Verantwortlichkeiten zur Verfügung, das sich besonders für große und vorhersehbare Projekte eignet. Projekte werden in 7 Prozesse unterteilt, die den Projektphasen entsprechen. Das Framework ist naturgemäß besonders in Großbritannien verbreitet. 

IPMA

Die International Project Management Organization (IPMA) mit Sitz in der Schweiz bietet den dritten und besonders in Europa verbreiteten Standard an. Basis des Standards bildet die International Competence Baseline (ICB), die Projekte aus den drei Richtungen Practice, People und Perspective betrachtet. 

Agiles Projektmanagement

Fans der agilen Bewegung sehen agiles Projektmanagement weniger als Methodik, sondern vielmehr als eine Art Weltanschauung. Das Grundprinzip: Wir tasten uns schrittweise an die Lösung heran, statt im Vorhinein jedes Detail planen zu wollen. Agile Ansätze gehen davon aus, dass wir ohnehin nicht alles beim ersten Mal richtig machen können, also können wir schnell kleine Häppchen erarbeiten, diese evaluieren und als Ausgangsbasis für die nächste Iteration nutzen. 


Agile Methoden wurden ursprünglich für die Software-Entwicklung erdacht, in der die starren Vorgehensweisen des traditionellen Projektmanagements dem umkämpften und dynamischen Markt nicht standhalten konnten. Kundenanforderungen ändern sich oft erheblich während des Projektes und die technische Umsetzung gewünschter Produkteigenschaften kann meist zu Beginn nicht festgelegt werden.

Agiles Projektmanagement ist ein Oberbegriff für verschiedene Methodiken:

Scrum

Scrum wird in agilen Projekten am häufigsten eingesetzt. Kleine, selbstorganisierte Teams erarbeiten in kurzen Iterationen (sogenannten Sprints) Produktinkremente, die dem Kunden regelmäßig zur Begutachtung und für Feedback vorgelegt werden. 

Scrum stellt ein umfassendes Framework mit Rollenbeschreibungen, Events und Regeln zur Verfügung. Neben der Software-Entwicklung hält Scrum auch immer häufiger in andere Branchen Einzug. 


Kanban

Kanban ist ein weiteres beliebtes Framework, dessen Grundlagen bereits in den 1940er Jahren in der Automobilherstellung gelegt wurden. Falls du in der produzierenden Industrie arbeitest, wird dir Kanban vermutlich weniger als agiles Framework, sondern vielmehr als Methode zur Produktionssteuerung bekannt vorkommen. 

Im agilen Bereich findet Kanban in verschiedenen Branchen Anwendung und konzentriert sich auf eine Begrenzung paralleler Arbeit (Work in Progress, WIP). Die Idee: Statt 10 Aufgaben parallel zu bearbeiten, stellen wir zunächst 2 fertig und erreichen so kürzere Durchlaufzeiten. Im Kanban wird oft mit visuellen Kanban-Boards gearbeitet, an die Aufgaben z.B. nach Status angeheftet werden:


Weitere agile Ansätze

Damit nicht genug: Es existieren verschiedenste agile Methodiken, die überwiegend in der Software-Branche eingesetzt werden:

  • Extreme Programming (XP)
  • Crystal
  • Dynamic System Development Methodology (DSDM)
  • Feature Driven Development (FDD)
  • Agile Project Management (APM)

Gemäß der agilen Prinzipien basiert jede diese Methodiken auf kurzen Planungszyklen, einer iterativen Entwicklung, regelmäßigen Tests und Feedback. 

Was es sonst noch gibt

Das waren schon jede Menge Methodiken – aber zwei Buzzwords sollen zumindest erwähnt werden:

  • Lean Project Management: Ein Ansatz zur Maximierung des Kundenwertes und zur Minimierung unnötiger Aktivitäten. Kann wunderbar mit anderen Ansätzen kombiniert werden. Eine Grundlagenserie zum Thema findest du hier
  • Six Sigma: Eine Methodik zur Qualitätsverbesserung, bei der häufig empirische und statistische Techniken zum Einsatz kommen. Hauptfokus: Qualität steigern, Fehler bzw. Defekte verringern. 

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